【序一】
企业的灵魂与企业的气魄
／骆荣富（余仁生有限公司董事经理）
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
机兴集团执行长郑秉吉先生要我为他的著作《KHinD，你听过吗？
》写序，然而，拿起笔写文章对我而言，原就辛苦，写序更是痛苦。因为我看书有个坏习惯，总是看了一部份，就会换另一本书看。因此，我可以说是同时看好几本书，但每一本都是局部看完。现在，要我认真读完这本书，可想而知是件苦差。
这本184多页的机兴集团发展史，从郑庆华先生修理小型电器，写到机兴开业、设厂和上市。这其中包含了初期家族合作的蜜月期，以及如何发挥家族同心合力，其势足以破竹的力量。
然而，缘聚缘散，是世人不可逃避的现实。事业体的成长，常会引发家族成员各持己见和各谋发展的心态。这是是正常的。最重要的是：一个家族企业，是引出不同
体系业务发展的空间，还是转化成为人事纠纷呢？让家族成员能各谋其利的发展，这样就不会破坏家族辛勤创下的企业，也不会伤到自己的元气。
书中详细的分解了每个事件的发展，清楚的提出管理或执行时所要留意的利和弊。一个企业的成长，的确是须要经过很多考验的。
机兴集团从代工生产﹙OEM﹚，到后来拥有自己的品牌，这是需要付出很多的努力，并且很紧凑的一步一步小心翼翼的前进。其中，除了领导层需要在思维上有所改变，下线的职员更都需要作出一番思维调整。
然而，思维改变不是一件容易的工程。个人的教育背景和生活环境等因素，都会影响思维的定形。企业要突破，唯有再教育全体员工。在企业里给自己再教育的人，是要有很大的决心的，而且还要很虚心。
所以，这个动作对领导人自己艰难，要求别人如此，更是不简单。这几乎可说是花銭买苦吃。可是，机兴集团竟然持续不断去做，为什么呢？
书中引用宏基施振荣先生的话说：即使我训练的人才被挖走，自己不能用到他们，让别人去用，也算对社会已经有所贡献。
——这是有社会责任感的企业家的气魄！
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
理念影响态度，态度影响行动，行动又影响结果。这些原则，身为机兴执行长的秉吉兄很清楚。他知道必须建立起企业文化，企业才算有了灵魂，才能为企业创造价值、提升竞争力，以及培养出企业的核心价值观。
秉吉兄的确十分用心。他的这本著作，有太多太多具体实战的管理个案。大家想学到其中奥妙，那就可要耐心的一口气读完。
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？这项标准，也能增加投资信心。无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
第1个理由：
郑秉吉先生出书分享KHinD的成长故事，既娓娓道来，细说从头，又开诚布公，无所忌讳。因此，这本书是真实可靠的企业成长教战手册。
书里不谈艰苦辛酸，因为每一个企业经营者一定体会深刻。这种感受不必教，纵使要说，也是冷暖自知。
所以，最重要的是企业成长的经历或case study，例如到了某一个规模，会遭遇什么问题，以及如何思考和解决。
这才是可以参考和学习的内容，也是马来西亚企业最珍贵的经验。
郑秉吉先生出书分享KHinD的成长故事，既娓娓道来，细说从头，又开诚布公，无所忌讳。因此，这本书是真实可靠的企业成长教战手册。
书里不谈艰苦辛酸，因为每一个企业经营者一定体会深刻。这种感受不必教，纵使要说，也是冷暖自知。
所以，最重要的是企业成长的经历或case study，例如到了某一个规模，会遭遇什么问题，以及如何思考和解决。
这才是可以参考和学习的内容，也是马来西亚企业最珍贵的经验。
第2个理由：
外行人看热闹，内行人看门道。
KHinD是上市公司，很多人羡慕它的成功。羡慕，无法学到东西。
了解KHinD的操作或接近CEO郑秉吉的下属友好，也许看到答案。看到答案，也还是不足够。
当一位企业经营者分享经验，我们要注意为什么他这样思考？为什么是这个而不是那个答案？除了这个答案，还有没有别的答案？
这本书最珍贵的内容，正是提供读者这样的思路。
KHinD有今天，是这种思路的结果。
KHinD的未来，是这种思路的去向。
外行人看热闹，内行人看门道。
KHinD是上市公司，很多人羡慕它的成功。羡慕，无法学到东西。
了解KHinD的操作或接近CEO郑秉吉的下属友好，也许看到答案。看到答案，也还是不足够。
当一位企业经营者分享经验，我们要注意为什么他这样思考？为什么是这个而不是那个答案？除了这个答案，还有没有别的答案？
这本书最珍贵的内容，正是提供读者这样的思路。
KHinD有今天，是这种思路的结果。
KHinD的未来，是这种思路的去向。
第3个理由：
一位企业经营者，一定会去思索品牌。
因为卖产品是当下求存；营造品牌，却是永续经营。
产品来自原料，用技术制成。
品牌来自人心，在市场打造。
谁能长期并广泛的获取人心，谁就能建立金光闪闪的品牌。
本书10章当中，似乎只有第7章〈世界品牌，大马出品〉，自接谈及品牌。
然而，在我读来，其余九章都与品牌的建立有关，例如谈品质、服务、扩大市场、挂牌和深化改革等。
每一种思考，都和品牌有关。
一位企业经营者，一定会去思索品牌。
因为卖产品是当下求存；营造品牌，却是永续经营。
产品来自原料，用技术制成。
品牌来自人心，在市场打造。
谁能长期并广泛的获取人心，谁就能建立金光闪闪的品牌。
本书10章当中，似乎只有第7章〈世界品牌，大马出品〉，自接谈及品牌。
然而，在我读来，其余九章都与品牌的建立有关，例如谈品质、服务、扩大市场、挂牌和深化改革等。
每一种思考，都和品牌有关。
第4个理由：
这本书仿佛是讲KHinD的故事。
然而，敏感的读者应能看出作者的用心。
这本书其实也是马来西亚自制家电的故事。
几十年来，马来西亚家电行业的转型；目前，它所面临的挑战；未来，它的出路和生路在哪？
这本书提供答案。
也许不是全部的答案，却是来自真实可靠的思索。
我同意作者的看法：当本地优势消失了，当企业来到一定规模，我们必须走出去，面对世界。
这本书仿佛是讲KHinD的故事。
然而，敏感的读者应能看出作者的用心。
这本书其实也是马来西亚自制家电的故事。
几十年来，马来西亚家电行业的转型；目前，它所面临的挑战；未来，它的出路和生路在哪？
这本书提供答案。
也许不是全部的答案，却是来自真实可靠的思索。
我同意作者的看法：当本地优势消失了，当企业来到一定规模，我们必须走出去，面对世界。
第5个理由：
郑秉吉先生擅长学习。
企业要长青不老，必须学习。
书中我们看到郑先生如何学习，以及如何带领属下学习。
我们也看到学习的内容和面对的问题。
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？
这项标准，也能增加投资信心。
无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
郑秉吉先生擅长学习。
企业要长青不老，必须学习。
书中我们看到郑先生如何学习，以及如何带领属下学习。
我们也看到学习的内容和面对的问题。
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？
这项标准，也能增加投资信心。
无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
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1、联络大將出版社，Mentor Publishing Sdn. Bhd., 21-A, Jalan SG 8/7, Taman Sri
Gombak, 68100 BatuCaves, Selangor. Tel: 603-6188 3266; Fax: 603-6188
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以“你”来称呼，使读者多添一份亲切感，多一份尊重，读者被重视的感觉，以“你”为主。
还有公司今年的年报字里行间出现那么多“幸福”，充满“幸福”，不错那就是新使命“传承幸福”。
Khind 1.0——（1961-1991）草创时期30年，以传统家族模式经营。
Khind 2.0——（1992-2012）第二阶段20年，郑秉吉先生加入后，把机兴转型为专业管理，推行系统化和现代化管理。
Khind 3.0—— （2013- ）迈入另一个新时代，机兴不仅要让股东受惠；还要让顾客，让员工受惠；更进一步扩充到供应商和社会也受惠。新的概念Deliver Happiness《传承幸福》，以人为本，希望每个人得到福祉，而且要把这福祉传承下去。规定把公司每年的3%盈利拨出作为慈善用途。成立海星慈善基金 “Starfish Foundation”。在配合新使命，同时机兴推介公司新logo。把【KHinD】全大写【KHIND】。
1961年，在有“鱼米之乡”之称的雪兰莪州适耕庄Sekinchan里，郑庆华，机兴创办人，从一张桌子修理家用电器，后来成为马来西亚本地的主要电器制造商，在马来西亚股票交易所上市。
当年适耕庄还是农村和渔村，从事修理及买卖电器，完全没有竞争者，独门生意，业务不断扩充。
第一件产品
Fluorescent light俗称“原子灯”，内部零件有Starter“点灯器”，DC Ballast Choke直流电变压器俗称“火牛”。机兴第一件生产就是“火牛”。从电器代工（OEM），到自创品牌。热卖品有风扇，不锈钢饭煲，炖炉，捉蚊器。
相信大家有用过这小工具，其实它是Khind发明的。
机兴获得批准上市，但困难重重。从1997年，亚洲金融风暴从泰国开始暴发，整个区域陷入经济崩溃，货币大幅贬值从2.50令吉兑1美元，跌到4.80令吉，股市KLSE从1千点狂泻到二百多点，马哈迪与安华政见分歧，陷入政治危机。
在于1997年11月25日，机兴获得批准上市，这时股市最低潮，不仅公众不热衷申请机兴股票，连机兴员工也不太愿意认购配股。一家来往30年的银行“晴 天借雨伞，雨天收雨伞”，不愿作担保。机兴管理层巡回宣传，最后能成功上市，幸有得到另一些人的支持，包括亲戚朋友，供应商，客户，员工和适耕庄乡村父老 支持。1998年8月12日机兴正式上市。
1963，郑庆合加入。
1978，开始进军制造业。第一件生产就是“火牛”
1983，成立塑胶注射部门。
1987，郑秉吉加入机兴。
1988，第一宗出口到中东生意。
1989，推出KHIND品牌。
1990，适耕庄新厂落成。
1992，开始生产电风扇。第二新厂落成。
1994，第三新厂启用。
1997，第四新厂启用。
1998，公司上市。
2000，开始销售电视，微波炉，洗衣机。
2001，收购Mistral品牌。成立新加坡子公司。首次蒙受亏损，促进大幅改革。
2003，家族股权变动，郑庆合父子离开机兴。
2004，公司改组，合并。
2005，成立中东子公司。
2011，庆祝成立50周年。
2013，成立海星慈善基金“Starfish Foundation”。
那么竞争激烈的电器业，机兴要如何从这片红海中，找到蓝海？
机兴过去5年的业绩如下：
重点：
营业额（Income growth）有双位数成长
利润率（Profit margin）介于4%至5%
股息收益率（Dividend yield）有4%
净资产收益率（ROE）是15.6%
现在PE = 6.66 < 10
难怪机兴也得到冷眼大师青昧
参考：
（人物）：Khind《以“你”为主，传承幸福》——郑秉吉
致投资者『你』的一封信
Ali 第一次看到公司年报中的《致投资者的一封信》是用第二人称。通常都是用第一人称“我们”，"We", "Our Company/ Our Group"。但是Khind在年报中是称呼"Your Company"。“你的公司在过去一年里的表现如何。。。，你的公司会在未来计划。。。”。以“你”来称呼，使读者多添一份亲切感，多一份尊重，读者被重视的感觉，以“你”为主。
还有公司今年的年报字里行间出现那么多“幸福”，充满“幸福”，不错那就是新使命“传承幸福”。
Khind 1.0——（1961-1991）草创时期30年，以传统家族模式经营。
Khind 2.0——（1992-2012）第二阶段20年，郑秉吉先生加入后，把机兴转型为专业管理，推行系统化和现代化管理。
Khind 3.0—— （2013- ）迈入另一个新时代，机兴不仅要让股东受惠；还要让顾客，让员工受惠；更进一步扩充到供应商和社会也受惠。新的概念Deliver Happiness《传承幸福》，以人为本，希望每个人得到福祉，而且要把这福祉传承下去。规定把公司每年的3%盈利拨出作为慈善用途。成立海星慈善基金 “Starfish Foundation”。在配合新使命，同时机兴推介公司新logo。把【KHinD】全大写【KHIND】。
起点
Ali带大家先看看机兴Khind的50年发展过程。一家本地家电公司如何销售到全世界60个国家。1961年，在有“鱼米之乡”之称的雪兰莪州适耕庄Sekinchan里，郑庆华，机兴创办人，从一张桌子修理家用电器，后来成为马来西亚本地的主要电器制造商，在马来西亚股票交易所上市。
当年适耕庄还是农村和渔村，从事修理及买卖电器，完全没有竞争者，独门生意，业务不断扩充。
兄弟创业，其利断金
创业两年，生意增加，郑庆华无法应付，便邀请弟弟郑庆合同样对电器有兴趣一起打拼。哥哥负责开拓市场，弟弟主持内务，兄弟互相配合。适逢贵人，再创新机
有句话说“在外靠朋友”。第一位贵人是电器入口商姚仁兴先生。通过姚先生进口台湾和香港的电器配件，双方合作愉快。不只让机兴添入口产品可卖，更提供机兴接触台湾和香港供应链的机会。
第二位贵人是美达塑料厂黎亚来先生。制造电器需要塑料，黎先生帮忙机兴设立塑料厂，而且黎先生还帮一个大忙，在购买原料，他做担保，以他名义替机兴进货，但货单开给黎先生。
第三位贵人是香港尹德全先生，电子配件供应商，就在他建议下，机兴开始生产电风扇。
贵人相助不是必然的，平时机兴广结善缘，注重商誉及讲信用，不但准时还账，甚至有时提早兑现。每当机兴遇到困难或要帮忙时，朋友贵人就拔刀相助。
Fluorescent light俗称“原子灯”，内部零件有Starter“点灯器”，DC Ballast Choke直流电变压器俗称“火牛”。机兴第一件生产就是“火牛”。从电器代工（OEM），到自创品牌。热卖品有风扇，不锈钢饭煲，炖炉，捉蚊器。
品质与服务
看看顾客怎么说。十年的旧风扇，扇翼坏了，马达motor还好好的。没想到还有零件可更换。机兴上市，生不逢时
在于1997年11月25日，机兴获得批准上市，这时股市最低潮，不仅公众不热衷申请机兴股票，连机兴员工也不太愿意认购配股。一家来往30年的银行“晴 天借雨伞，雨天收雨伞”，不愿作担保。机兴管理层巡回宣传，最后能成功上市，幸有得到另一些人的支持，包括亲戚朋友，供应商，客户，员工和适耕庄乡村父老 支持。1998年8月12日机兴正式上市。
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| 采自：1998年8月13日，新海峡时报财经版 |
改革，从老板开始
1987年，郑秉吉加入机兴后，发现除了会计知识，对公司管理有太多不足之处，为了弥补不足，参加各种课程。他也鼓励父亲和叔叔到新加坡大学，参加短期管 理课程。因此拉近新旧管理层的距离，容易有共识。塑造学习型组织，从老板自己开始，到高级主管，再到一个部门，最后到整个公司。企业要常青，就要不断学 习。时间线Timeline
1961，郑庆华创立机兴。1963，郑庆合加入。
1978，开始进军制造业。第一件生产就是“火牛”
1983，成立塑胶注射部门。
1987，郑秉吉加入机兴。
1988，第一宗出口到中东生意。
1989，推出KHIND品牌。
1990，适耕庄新厂落成。
1992，开始生产电风扇。第二新厂落成。
1994，第三新厂启用。
1997，第四新厂启用。
1998，公司上市。
2000，开始销售电视，微波炉，洗衣机。
2001，收购Mistral品牌。成立新加坡子公司。首次蒙受亏损，促进大幅改革。
2003，家族股权变动，郑庆合父子离开机兴。
2004，公司改组，合并。
2005，成立中东子公司。
2011，庆祝成立50周年。
2013，成立海星慈善基金“Starfish Foundation”。
财务表现
机兴过去26年的营业额（1987-2013），从4百万到2013年3.25亿。在2001年机兴40年来第一次蒙受亏损，公司内部问题，家族纠纷，使公司大伤元气。长痛不如短痛，2003年分家，双方达成协议，企业继续发展。马来西亚电器业
我国电器主要来自欧美和日本，诸如荷兰的飞利浦（Philips），日本的松下（National）今名Panasonic，声宝（Sharp），还有近 年韩国三星（Samsung），乐喜金星（LG）崛起。本地品牌除了机兴（Khind），还有Pensonic、ECE、MEC、Elba及 Hesstar等。那么竞争激烈的电器业，机兴要如何从这片红海中，找到蓝海？
未来之路
有人说：电器业是夕阳工业，因为它已经没有可观的利润，还要面对世界品牌抢滩，又没有中国产品的廉价。郑秉吉在很早就意识到本地电器业的瓶颈，市场饱 和，1988年成功拿到第一宗海外生意，如今出口60个国家。机兴在新加坡和中东有不错的成绩。出口营额大约占总营额的40%，在2014年第1季，海外 出口营额比2013同期成长33%，突破占总营额的50%。抵消本地市场放缓的冲击。 |
| 过去8季的本地与海外的比例 |
机兴过去5年的业绩如下：
| KHIND(7062) | |||||
| Year | 2009 | 2010 | 2011 | 2012 | 2013 |
| FYE ('000) | 31-Dec-09 | 31-Dec-10 | 31-Dec-11 | 31-Dec-12 | 31-Dec-13 |
| Revenue | 183,601 | 196,025 | 241,850 | 288,591 | 325,035 |
| PBT | 11,218 | 12,748 | 10,748 | 13,399 | 20,096 |
| PAT | 8,061 | 8,318 | 7,867 | 10,607 | 16,236 |
| EPS (sen) | 20.12 | 20.75 | 19.64 | 26.48 | 40.53 |
| DPS (sen) | 5.00 | 9.00 | 7.00 | 6.00 | 10.00 |
| PE | 7.23 | 7.38 | 5.25 | 6.12 | |
| Income growth | 6.8% | 23.4% | 19.3% | 12.6% | |
| EPS growth | 3.1% | -5.3% | 34.8% | 53.1% | |
| Profit margin | 4.4% | 4.2% | 3.3% | 3.7% | 5.0% |
| DY | 5.4% | 6.0% | 4.8% | 4.3% | 4.0% |
| ROE | 11.2% | 10.9% | 9.6% | 11.7% | 15.6% |
重点：
营业额（Income growth）有双位数成长
利润率（Profit margin）介于4%至5%
股息收益率（Dividend yield）有4%
净资产收益率（ROE）是15.6%
现在PE = 6.66 < 10
难怪机兴也得到冷眼大师青昧
 |
| 采自：khind2013年报 |
参考：
- Astro《企动人生》http://www.youtube.com/watch?v=jno4o0i-6xw&list=PLPCD9Ae2dq5-9aOjqbCZgDAhlG5-Hhory&index=1
- 《KHIND，你听过吗？》郑秉吉 著，大将出版，ISBN: 983309884-3
- Khind official website, http://www.khind.com/
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