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肉眼看不出進步 蘋果帝國絢爛回歸平凡？
作者：Yukari Iwatani Kane 時報出版
「我們無法以視網膜螢幕得到比今日更好的螢幕解析度，因為我們的肉眼看不出任何進步。」當科技裝置成熟到超越多數消費者的裝置需求，當科技公司抵達全盛時期，這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的開端？
哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生教授是是研究企業帝國起落的著名專家，他正觀察蘋果命運的每一個起伏，試圖預測如今偉大君王已逝蘋果的未來。他注意到庫克缺乏賈伯斯過人的產品研發直覺，並觀察到對手正在侵蝕iPhone與iPad的市占率。此外，他擔心蘋果已抵達全盛時期，這會不會是逃不了的、絢爛回歸平凡的開端？
克里斯汀生平生致力提出理論，解釋為什麼那麼多強大的公司，特別是那些靠著科技長才一統天下的企業，最終會被製造低階產品的競爭者超越。克里斯汀生的「破壞性」（disruption）理論寫在他的《創新的兩難》一書。書中剖析後起之秀最終之所以幾乎必然戰勝企業巨人，其背後的力量。在一個科技不斷演變的世界，生存的關鍵在於創造出完全不同的產品，開創新財源，顛覆手機等既有市場。
把對手當弱雞，蘋果正在崩解？
多年來，蘋果都被視為克里斯汀生理論的特例。蘋果愈變愈大，而且似乎每次推出的產品都所向披靡。蘋果特立獨行，利潤擺在第二位，最重要的目標則是創造出市場的全新可能性，培養消費者的新欲望。然而，最近這間公司似乎太過專注於打敗敵手。相較於先前的版本，蘋果的產品更薄、更強大、更完美了，但這些改善對許多消費者來說，愈來愈不重要。這讓對手有機可乘，得以進入低階市場。蘋果似乎正在崩解。
克里斯汀生認為相關公司之所以失敗，不是因為管理有問題，反而是因為傳統所期待的每一件事，公司都做到了。他們聆聽客戶的聲音、研究市場趨勢、投資改良新科技，追求他們以為客戶會要的東西。他們忽視正在崛起的產品，因為那些東西通常廉價又粗製濫造，不符合既有客戶的需求。
然而正是那些行為，為他們鋪好了衰亡之路。因為客戶對愈來愈多的更新失去興趣之前，公司能改良產品的程度有極限。到了那個時候，多數顧客對自己購買的東西已經夠滿意了，不願意再多花錢買更新的版本。等公司注意到自己一開始忽視的便宜創新時，通常已經太遲。到了那時，早期進入者已經擄獲新客戶群，而產品也已經改良到足以吃掉大公司的生意。
公司所面臨的挑戰，是每一樣新產品最終都會定型，預備被下一個新事物破壞。
賈伯斯的破壞性，砍掉不重要的產品
賈伯斯重返蘋果時，他讓公司再次具有破壞性。在賈伯斯心中，蘋果已經在他被流放的時期變得過度企業化。執行長是專業經理人，對日常業務沒有太多直接接觸，太過專注於獲利。決策陷在無窮無境的會議與委員會。為了讓蘋果再次轉型為創新者，賈伯斯砍掉不重要的產品，把心力重新放在製作優秀產品。
每項工作都有一名「直接負責人」，簡稱DRI。此外，蘋果也不再依賴市場調查與民調。賈伯斯引用汽車大王亨利．福特的話：「如果我問消費者他們要什麼，他們會告訴我，他們想要一匹跑得更快的馬。」
取而代之，決策依據是仔細的使用者行為觀察。全新產品上市時，公司會以數年時間呵護，而不是期待立刻大發利市。
賈伯斯擁有一種罕見能力，能讓自己和公司隨時保持危機感。他曾說：「如果你不能吃掉自己，別人會吃掉你。」
但事情依舊如此嗎？
行動裝置市場的趨勢，開始讓人心中響起警鐘，看起來就像是克里斯汀生書中提到的「創新的兩難」情境。第一支Andorid 手機問世時，很少人認真看待。相較於iPhone，那支手機沒那麼吸引人，也沒那麼直覺式操作。音樂應用程式沒iTunes 好，剛推出的Andorid 應用程式市集也沒那麼廣受支持。
然而Andorid 手機不斷進步。沒有多久，三星、摩托羅拉、亞馬遜、邦諾書店等裝置製造商，開始推出Andorid 系統的智慧型手機、平板與電子閱讀器，讓消費者在設計與價格方面有更多選擇。
蘋果不只正在失去低階業務，高階業務也開始面對等三星等公司的競爭。
過去幾年，克里斯汀生都在研究公司如何能避免被顛覆。為了解釋他的概念，他說了一個幫某速食連鎖店增加奶昔銷售的故事。那間公司向他討教之前，依據顧客回饋改善產品，但銷售與獲利沒有任何明確變化；因此克里斯汀生以不一樣的方式思考那個問題。他問顧客：「你買奶昔，是要奶昔完成什麼工作？」
克里斯汀生發現，人們之所以購買奶昔，接近一半的原因是早上獨自長途通勤的人想打發時間。這些人覺得奶昔比甜甜圈或貝果好，因為比較不會弄得亂糟糟，比較好拿。因此克里斯汀生的產品改善建議分為兩方面：一是在奶昔中加進大塊水果、增加口感，讓通勤者不會感到無聊；二是把可以用儲值卡購買的奶昔機移到櫃檯前，讓消費者能加速購買。了解消費者的目的，讓找出解決方法變得容易許多。
克里斯汀生認為，天生就了解這個概念的執行長有兩位，一位是索尼共同創辦人盛田昭夫，一位是賈伯斯。
賈伯斯曾說：「提出新產品最困難的部分，在於找出你可以運用，而且真的很酷的一套科技，並方便人們使用。但你也得找出人們想做的事。我們都見過那種產品，那種推出時很有趣的東西，但卻失敗了，因為想用的人不夠多。」
「盛田昭夫和賈伯斯都是天才，他們知道自己應該試圖完成什麼。」克里斯汀生說；並且，那樣的直覺難以傳給別人。
蘋果的逃生術
蘋果的幾個趨勢特別令克里斯汀生憂心。首先，蘋果的政策是讓自己的產品、軟體、服務為獨家所有而且封閉。一項創新出現後的頭幾年，那樣的使用者經驗控制對公司來說有好處。但克里斯汀生認為，在科技成熟、敵手追上之後，那是不利因素。
目前為止，蘋果逃脫這個陷阱的方式是在上一個產品成熟之前，就跳到下一個。但只有在創新源源不絕出現的情況下，這種做法才會有用。如果蘋果停滯，那麼蘋果的獨家專賣傾向將帶來反作用。
但蘋果對Andorid 的反應似乎印證了克里斯汀生的擔憂。在全世界的法庭，蘋果正在投注驚人資源，參與惡性的保護主義大戰。在此同時，蘋果正在犯下典型錯誤，沿著相同軌道進化，未能重新定義前景。
頭幾年的時候，蘋果推出薄度、相機品質、螢幕解析度等各方面愈來愈進步的新型號時，雖然在設計方面沒有重大改變，消費者仍搶購一空。但蘋果的裝置，正在成熟到相關升級可能超越多數消費者的裝置需求。
iPhone是一個好例子。分析師霍勒斯．迪度與克里斯汀生討論時，曾經提到：「我們無法以視網膜螢幕得到比今日更好的螢幕解析度，因為我們的肉眼看不出任何進步。尺寸方面我們無法求進步，因為它們會塞不進我們的口袋。記憶體方面我們看不到進步，因為坦白說，在我們使用裝置的一切功能之前，電量就耗盡了。」
即使賈伯斯還在世，這也會是具有挑戰性的局面。
庫克鑽研獲利數字，這是一面紅色警戒大旗
庫克是會計大師而非創新大師。庫克接手後，大批年輕MBA被僱來滿足新任執行長對數據計算的熱愛。對克里斯汀生來說，這是一面大大的紅色警戒旗幟。
像庫克一樣的經理人，也容易過度專注於利潤，即賈伯斯特別不重視的事。克里斯汀生認為，那就是蘋果之所以能卓越的原因。他在賈伯斯辭職時，曾經評論過：「蘋果不把獲利當成核心動機，他們擁有整套完全不一樣的東西。許多大公司喜歡假裝自己正是如此：『我們把顧客放在第一位。』但很少有公司真的照著那個座右銘運作。當壓力來臨，大型上市公司的執行長，必須選擇做對顧客來說最好的事，也或者必須選擇讓那一季的數字好看⋯⋯多數執行長會選擇數字。」
對克里斯汀生來說，蘋果有兩個選擇。蘋果可以開放作業系統與授權技術，那會鼓勵創新，以較單打獨鬥更大的力量，擴展蘋果在業界的勢力。也或者，公司可以推出另一項具顛覆性的產品類別，搶先行動，避開創新的兩難。克里斯汀生表示：「蘋果的救贖，可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。」
庫克公開承諾致力於這樣的目標。他一再表示：「引導我們的北極星是做出最好的產品。我們的目標不是讓設計配合某某價格點，不是讓設計配合隨意定出的時間表或訂出其他事的時間，不是製作某某數量的手機，而是做出最好的。」
現在他只需要證明他的話。
本文摘自時報出版《庫克時代：蘋果的榮光與挑戰》
克里斯汀生平生致力提出理論，解釋為什麼那麼多強大的公司，特別是那些靠著科技長才一統天下的企業，最終會被製造低階產品的競爭者超越。克里斯汀生的「破壞性」（disruption）理論寫在他的《創新的兩難》一書。書中剖析後起之秀最終之所以幾乎必然戰勝企業巨人，其背後的力量。在一個科技不斷演變的世界，生存的關鍵在於創造出完全不同的產品，開創新財源，顛覆手機等既有市場。
把對手當弱雞，蘋果正在崩解？
多年來，蘋果都被視為克里斯汀生理論的特例。蘋果愈變愈大，而且似乎每次推出的產品都所向披靡。蘋果特立獨行，利潤擺在第二位，最重要的目標則是創造出市場的全新可能性，培養消費者的新欲望。然而，最近這間公司似乎太過專注於打敗敵手。相較於先前的版本，蘋果的產品更薄、更強大、更完美了，但這些改善對許多消費者來說，愈來愈不重要。這讓對手有機可乘，得以進入低階市場。蘋果似乎正在崩解。
克里斯汀生認為相關公司之所以失敗，不是因為管理有問題，反而是因為傳統所期待的每一件事，公司都做到了。他們聆聽客戶的聲音、研究市場趨勢、投資改良新科技，追求他們以為客戶會要的東西。他們忽視正在崛起的產品，因為那些東西通常廉價又粗製濫造，不符合既有客戶的需求。
然而正是那些行為，為他們鋪好了衰亡之路。因為客戶對愈來愈多的更新失去興趣之前，公司能改良產品的程度有極限。到了那個時候，多數顧客對自己購買的東西已經夠滿意了，不願意再多花錢買更新的版本。等公司注意到自己一開始忽視的便宜創新時，通常已經太遲。到了那時，早期進入者已經擄獲新客戶群，而產品也已經改良到足以吃掉大公司的生意。
公司所面臨的挑戰，是每一樣新產品最終都會定型，預備被下一個新事物破壞。
賈伯斯的破壞性，砍掉不重要的產品
賈伯斯重返蘋果時，他讓公司再次具有破壞性。在賈伯斯心中，蘋果已經在他被流放的時期變得過度企業化。執行長是專業經理人，對日常業務沒有太多直接接觸，太過專注於獲利。決策陷在無窮無境的會議與委員會。為了讓蘋果再次轉型為創新者，賈伯斯砍掉不重要的產品，把心力重新放在製作優秀產品。
每項工作都有一名「直接負責人」，簡稱DRI。此外，蘋果也不再依賴市場調查與民調。賈伯斯引用汽車大王亨利．福特的話：「如果我問消費者他們要什麼，他們會告訴我，他們想要一匹跑得更快的馬。」
取而代之，決策依據是仔細的使用者行為觀察。全新產品上市時，公司會以數年時間呵護，而不是期待立刻大發利市。
賈伯斯擁有一種罕見能力，能讓自己和公司隨時保持危機感。他曾說：「如果你不能吃掉自己，別人會吃掉你。」
但事情依舊如此嗎？
行動裝置市場的趨勢，開始讓人心中響起警鐘，看起來就像是克里斯汀生書中提到的「創新的兩難」情境。第一支Andorid 手機問世時，很少人認真看待。相較於iPhone，那支手機沒那麼吸引人，也沒那麼直覺式操作。音樂應用程式沒iTunes 好，剛推出的Andorid 應用程式市集也沒那麼廣受支持。
然而Andorid 手機不斷進步。沒有多久，三星、摩托羅拉、亞馬遜、邦諾書店等裝置製造商，開始推出Andorid 系統的智慧型手機、平板與電子閱讀器，讓消費者在設計與價格方面有更多選擇。
蘋果不只正在失去低階業務，高階業務也開始面對等三星等公司的競爭。
過去幾年，克里斯汀生都在研究公司如何能避免被顛覆。為了解釋他的概念，他說了一個幫某速食連鎖店增加奶昔銷售的故事。那間公司向他討教之前，依據顧客回饋改善產品，但銷售與獲利沒有任何明確變化；因此克里斯汀生以不一樣的方式思考那個問題。他問顧客：「你買奶昔，是要奶昔完成什麼工作？」
克里斯汀生發現，人們之所以購買奶昔，接近一半的原因是早上獨自長途通勤的人想打發時間。這些人覺得奶昔比甜甜圈或貝果好，因為比較不會弄得亂糟糟，比較好拿。因此克里斯汀生的產品改善建議分為兩方面：一是在奶昔中加進大塊水果、增加口感，讓通勤者不會感到無聊；二是把可以用儲值卡購買的奶昔機移到櫃檯前，讓消費者能加速購買。了解消費者的目的，讓找出解決方法變得容易許多。
克里斯汀生認為，天生就了解這個概念的執行長有兩位，一位是索尼共同創辦人盛田昭夫，一位是賈伯斯。
賈伯斯曾說：「提出新產品最困難的部分，在於找出你可以運用，而且真的很酷的一套科技，並方便人們使用。但你也得找出人們想做的事。我們都見過那種產品，那種推出時很有趣的東西，但卻失敗了，因為想用的人不夠多。」
「盛田昭夫和賈伯斯都是天才，他們知道自己應該試圖完成什麼。」克里斯汀生說；並且，那樣的直覺難以傳給別人。
蘋果的逃生術
蘋果的幾個趨勢特別令克里斯汀生憂心。首先，蘋果的政策是讓自己的產品、軟體、服務為獨家所有而且封閉。一項創新出現後的頭幾年，那樣的使用者經驗控制對公司來說有好處。但克里斯汀生認為，在科技成熟、敵手追上之後，那是不利因素。
目前為止，蘋果逃脫這個陷阱的方式是在上一個產品成熟之前，就跳到下一個。但只有在創新源源不絕出現的情況下，這種做法才會有用。如果蘋果停滯，那麼蘋果的獨家專賣傾向將帶來反作用。
但蘋果對Andorid 的反應似乎印證了克里斯汀生的擔憂。在全世界的法庭，蘋果正在投注驚人資源，參與惡性的保護主義大戰。在此同時，蘋果正在犯下典型錯誤，沿著相同軌道進化，未能重新定義前景。
頭幾年的時候，蘋果推出薄度、相機品質、螢幕解析度等各方面愈來愈進步的新型號時，雖然在設計方面沒有重大改變，消費者仍搶購一空。但蘋果的裝置，正在成熟到相關升級可能超越多數消費者的裝置需求。
iPhone是一個好例子。分析師霍勒斯．迪度與克里斯汀生討論時，曾經提到：「我們無法以視網膜螢幕得到比今日更好的螢幕解析度，因為我們的肉眼看不出任何進步。尺寸方面我們無法求進步，因為它們會塞不進我們的口袋。記憶體方面我們看不到進步，因為坦白說，在我們使用裝置的一切功能之前，電量就耗盡了。」
即使賈伯斯還在世，這也會是具有挑戰性的局面。
庫克鑽研獲利數字，這是一面紅色警戒大旗
庫克是會計大師而非創新大師。庫克接手後，大批年輕MBA被僱來滿足新任執行長對數據計算的熱愛。對克里斯汀生來說，這是一面大大的紅色警戒旗幟。
像庫克一樣的經理人，也容易過度專注於利潤，即賈伯斯特別不重視的事。克里斯汀生認為，那就是蘋果之所以能卓越的原因。他在賈伯斯辭職時，曾經評論過：「蘋果不把獲利當成核心動機，他們擁有整套完全不一樣的東西。許多大公司喜歡假裝自己正是如此：『我們把顧客放在第一位。』但很少有公司真的照著那個座右銘運作。當壓力來臨，大型上市公司的執行長，必須選擇做對顧客來說最好的事，也或者必須選擇讓那一季的數字好看⋯⋯多數執行長會選擇數字。」
對克里斯汀生來說，蘋果有兩個選擇。蘋果可以開放作業系統與授權技術，那會鼓勵創新，以較單打獨鬥更大的力量，擴展蘋果在業界的勢力。也或者，公司可以推出另一項具顛覆性的產品類別，搶先行動，避開創新的兩難。克里斯汀生表示：「蘋果的救贖，可以是找到一系列令人興奮、專利架構有市場需求的新產品。」
庫克公開承諾致力於這樣的目標。他一再表示：「引導我們的北極星是做出最好的產品。我們的目標不是讓設計配合某某價格點，不是讓設計配合隨意定出的時間表或訂出其他事的時間，不是製作某某數量的手機，而是做出最好的。」
現在他只需要證明他的話。
本文摘自時報出版《庫克時代：蘋果的榮光與挑戰》
